„Brauchen wir jetzt eigentlich eine*n CFO?“ Kaum eine Frage höre ich aus meinem Netzwerk öfter. Die Antwort lautet meistens: noch nicht. Aber ihr braucht einen Plan, wie eure Finance-Funktion mitwächst. Denn wer zu spät aufbaut, zahlt drauf – spätestens in der nächsten Finanzierungsrunde, im schlimmsten Fall bei der Liquidität.

Die falsche Frage zuerst

„Ab wie vielen Mitarbeitenden braucht ein Startup eine*n CFO?“ So wird die Frage meist gestellt, aber sie führt in die Irre. Denn entscheidend ist die Komplexität eures Geschäftsmodells, Umsatz oder der Headcount sind nur ein schwaches Signal. Ein SaaS-Startup mit 80 Leuten und einem simplen Subscription-Modell kommt lange ohne CFO aus. Ein Asset-heavy Modell mit physischen Geräten, Fremdkapitalbedarf und internationaler Verbringung von Gütern braucht Finance-Kompetenz deutlich früher.

Ich spreche aus Erfahrung: Bei everphone vermieten wir Smartphones, Tablets und Laptops an Unternehmen. Als der erste Großvertrag über 10.000 Geräte kam, war klar: Ohne Fremdkapital und professionelle Finanzierungsstruktur lässt sich dieses Wachstum nicht stemmen, und so hat das Unternehmen damals (und weit vor meiner Zeit) in ein professionelles Finance-Team investiert. 

Die gute Nachricht: Ihr müsst die Finance-Funktion nicht an Tag eins fertig haben, sondern “nur” eine Strategie und Finance dann einfach in Phasen aufbauen. Vier Stufen haben sich in der Praxis bewährt.

Phase 1 – Pre-Seed & Seed: Auslagern, aber richtig

Die Rolle: Steuerberater*in plus externe Buchhaltung.

In dieser Phase ist eine eigene Finance-Stelle Luxus. Buchhaltung, Lohnabrechnung und Jahresabschluss gehören in die Hände einer (digitalen) Steuerkanzlei (mit Startup-Erfahrung). Leider sind vor allem die Anforderungen in der Klammer schwer zu finden, aber natürlich höchst wünschenswert. Wichtig zu verstehen: Auslagern heißt nicht abgeben. Drei Dinge bleiben bei euch als Gründer*innen:

• Cash. Ein wöchentlicher Blick auf die Konten und ein einfacher 13-Wochen-Liquiditätsplan reichen am Anfang – aber sie sind Pflicht. 
• Belege und Prozesse. Saubere digitale Belegflüsse von Anfang an ersparen euch später teure Aufräumarbeit – und eurer Kanzlei viele Rückfragen. Eventuell kann man hier auch erste Tools (Spesenmanagement, Kreditkarten oder gar alle Eingangsrechnungen) einführen. 
• Zahlenverständnis. Wer im Investorengespräch die eigene Burn Rate nicht kennt, hat ein Glaubwürdigkeitsproblem.

💡 Klärt mit externen Partnern von Anfang an, wer wann welche Daten in welchem Format liefert. Unklare Zuständigkeiten zwischen Kanzlei und Startup sind die häufigste Ursache für Monatsabschlüsse, die erst am 25. des Folgemonats fertig werden.

Lesetipp: Über die Auswahl einer passenden Kanzlei und die Aufteilung der Aufgaben zwischen intern und extern schreibt Jana Scharfschwerdt im Buch „Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups“ in einem eigenen Kapitel aufgeschrieben (Kapitel 1, Accounting).

Phase 2 – Series A: Die erste Finance-Stelle inhouse

Die Rolle: Finance Manager*in.

Spätestens wenn institutionelles Geld im Cap Table liegt, erwarten Investor*innen ein monatliches Reporting, einen Budgetprozess und belastbare KPIs. Das leistet keine Steuerkanzlei. Jetzt braucht ihr die erste Finance-Person im Haus: eine*n Allrounder*in, der/die die externen Partner steuert, das Reporting aufbaut und die Planung verantwortet.

Zwei Ratschläge aus der Praxis:

• Hands-on schlägt Titel. Sucht jemanden, der/die selbst bucht, baut und hinterfragt. Will > Skill: Fachlichkeit lässt sich entwickeln, Haltung kaum.
• Investiert früh in Datenstrukturen. Jede Excel-Krücke, die ihr heute baut, wird in zwei Jahren zur Migrationsbaustelle. Ein sauberer Kontenrahmen und konsistente Stammdaten sind unsexy, aber irgendwann später Gold wert, wenn Investoren nach der Historie fragen. 

Die Brücke: Fractional- und Interim-CFOs

Zwischen der ersten Finance-Stelle und dem eigenen Finance-Team gibt es eine Zwischenlösung, die viel zu selten genutzt wird: Fractional CFOs. Das sind erfahrene Finance-Leute, die zeitanteilig für mehrere Unternehmen arbeiten und typischwerise Reporting, Planung und Finanzierungsstruktur einmal vernünftig aufsetzen, um sie dann an interne Rollen zu übergeben. So bekommt ihr Senior-Expertise, lange bevor ihr sie euch in Vollzeit leisten könnt – gerade in Phasen von Fundraising, Reorganisation oder Due Diligence ist das eine Unterstützung, die sich auszahlt. 

Mit zunehmender Komplexität – wachsender Headcount, mehrere Gesellschaften, internationale Reportings – brauchen Governance, Teamführung und Reporting feste Verantwortung im Haus. 

Lesetipp: Wie die Zusammenarbeit mit (nicht nur) externen Finance-Partnern gelingt, von der Auswahl bis zur klaren Verantwortungsteilung, hat Aylin Schaer im Buch „Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups“ in einem eigenen Kapitel aufgeschrieben (Kapitel 12, Collaboration).

Phase 3 – Series B & Wachstum: Head of Finance und erste Spezialisierung

Die Rolle: Head of Finance oder VP Finance, dazu erste Spezialist*innen (Controller*in, Accountant).

Jetzt differenziert sich das Team: Accounting bildet die Vergangenheit anhand von digital verarbeiteten Belegen korrekt und prüfungssicher ab, Controlling plant und steuert die Zukunft – zwei Disziplinen, die unterschiedliche Profile brauchen. Dazu kommen die ERP-Frage (wann/welches/durch wen?), Equity-Runden und möglicherweise auch die erste Fremdkapital-Aufnahme z.B. als Revenue Financing oder Venture Debt. 

Der/die Head of Finance übernimmt, was Fractional-CFOs oder die erste Finance-Stelle aufgesetzt haben, führt das Team operativ und baut die Strukturen, auf denen eine CFO-Rolle später strategisch aufsetzt. Mein Rat für diese Phase: Trefft anstehende Entscheidungen (z.B. für weitere Teammitglieder/Rolle, Tools, ein ERP-System, Finanzierungslösungen) weder zu spät noch zu groß. Und denkt daran, dass bei vielen Veränderungen People- und Projektmanagement über den Erfolg entscheiden:  die Technik ist selten das Problem.

Phase 4 – Scale-up: Jetzt braucht ihr eine*n CFO

Die Rolle: CFO, idealerweise als Teil der Geschäftsführung.

CFOs sind keine besseren Buchhalter*innen, vielmehr ist die Rolle strategisch zu denken: Finanzierungsstrategie über Eigen- und Fremdkapital, Investor Relations, Szenariosteuerung, Governance – und zunehmend Daten, Systeme und People-Themen. Der Unterschied zu Phase 3 in einem Satz: Ein Head of Finance managt die Finance-Funktion, ein*e CFO gestaltet das Unternehmen mit. Das ist ein Punkt, den Gründer*innen gern vernachlässigen, zumal CFOs selten Teil des Gründungsteams sind (typischerweise vor allem in Fintech-Geschäftsmodellen oder solchen, die Finance als Kernbestandteil der Wertschöpfungskette betrachten). 

Gute CFOs schützen euch und eure Mitarbeitenden außerdem vor Wachstum ohne Substanz. Bei everphone haben wir konsequent an den Unit Economics gearbeitet und im Geschäftsjahr 2024 – acht Jahre nach Gründung – erstmals EBIT-Profitabilität erreicht. Der Weg dahin war kein Selbstläufer, sondern viel Analyse, viele kleine (aber detailliert nachgehaltene) Optimierungsprojekte,Effizienzprogramme sowohl bei OPEX als auch bei Personalkosten und zwei große Hebel bei unserer Refinanzierung. Genau dafür braucht ihr irgendwann jemanden, der/die im Zweifel auch mal Nein sagt.

Checkliste: Seid ihr CFO-reif?

Beantwortet ihr mehr als drei dieser zehn Fragen mit Ja, ist es Zeit – mindestens für eine Fractional-Lösung:

✅ Steht in den nächsten 12–18 Monaten eine größere Finanzierungsrunde oder eine Fremdkapital-Aufnahme an?

✅ Habt ihr mehrere Gesellschaften, internationale Kunden oder perspektivisch mehrere Rechnungslegungsstandards (HGB, ggf. IFRS)?

✅ Ist euer Geschäftsmodell working-capital-intensiv oder hat es Finanzierung als Teil der Wertschöpfungskette?

✅ Verlangen Investor*innen oder Banken ein Reporting, das euer aktuelles Team beständig nicht liefern kann, weil es die Anforderungen nicht versteht oder die Umsetzung unklar ist?

✅ Trefft ihr Preis-, Investitions- oder Expansionsentscheidungen ohne belastbare Szenarien?

✅ Kennt niemand in der Geschäftsführung die Unit Economics im Detail?

✅ Wird Liquidität erst dann zum Thema, wenn es eng ist?

✅ Steht ein ERP-Wechsel, eine Due Diligence oder ein M&A-Prozess an?

✅ Wachsen Team und Personalkosten schneller als geplant und ohne, dass dies kurzfristig (allenfalls quartalsweise) an euch eskaliert wird? 

✅ Verbringt ihr als Gründer*innen mehr als einen Tag pro Woche mit operativen Finance-Themen?

Fazit: Lieber ein Jahr zu früh als ein Quartal zu spät

Baut eure Finance-Funktion wie euer Produkt: iterativ und dem Bedarf einen Schritt voraus, ohne Overengineering. Erst auslagern und Cash im Blick behalten. Dann die erste Finance-Stelle – bei Bedarf mit einem Fractional-CFO, der/die die Strukturen aufsetzt und an interne Rollen übergibt. Dann Struktur und Spezialisierung. Und wenn Komplexität und Kapitalbedarf es verlangen, ist die Zeit reif für eine*n Vollzeit-CFO.

Denn eine Finanzierungsrunde oder ein Bankensyndikat wird nicht in dem Quartal gewonnen, in dem sie stattfinden. Sie werden in den zwölf Monaten davor vorbereitet – von jemandem, der/die genau dafür an Bord ist.

Über die Autorin

Dr. Veronika von Heise-Rotenburg ist CFO und Geschäftsführerin von unserem Verbandsmitglied Everphone (Device-as-a-Service), Angel-Investorin und Aufsichtsrätin, u. a. bei der BAWAG AG als Vorsitzende des Prüfungsausschusses. Sie ist Mitgründerin des Female Finance Circle und Herausgeberin von „Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups – CFO-Know-how von Accounting bis Treasury“ (Schäffer-Poeschel, Juli 2026).

Buch: shop.haufe.de/prod/finanzmanagement-in-start-ups-und-scale-ups

Seminar zum Buch (ab Oktober 2026, Berlin/München): www.hdbw-hochschule.de/praxis-unternehmen/weiterbildung-zertifizierung/startup-cfo